El cambio comienza desde dentro: avanzando en la administración digital

Ester Manzano Peláez hace una apuesta para avanzar en la Administración digital desde 4 ámbitos o áreas: Las personas, los procesos, los datos y la tecnología. Apostando por una transformación digital desde dentro, desde la propia Administración.

Ester MANZANO PELÁEZ (Directora General de Administración Digital en la Generalitat de Catalunya) para El Consultor de los Ayuntamientos, Nº 2, Sección Transparencia 4.0 / Efecto mariposa, Febrero 2020, pág. 74, Wolters Kluwer.

Resumen

La Administración Pública, junto con la sociedad, están viviendo un profundo cambio que requiere transformar su modelo de provisión y prestación, y orientarse hacia servicios públicos, digitales, proactivos y personalizados. Ello exige repensar el qué, cómo y a quién se dirigen estos servicios, e incorporar la visión de los usuarios o destinatarios de los mismos mediante nuevos enfoques basados en la innovación y la co-creación. El modelo que se presenta a continuación incluye 4 ámbitos: personas (naturaleza del trabajo, competencias digitales y nuevas formas de trabajo), procesos (incorporación de la visión digital), datos (definición y despliegue de la función de gobierno del dato) y tecnología (sistemas actuales versus tecnologías disruptivas).

 

I. El cambio comienza desde dentro: avanzando en la administración digital

 

La sociedad evoluciona en el tiempo y con ella también la demanda de los servicios públicos a la administración. Hace solo un par de décadas atrás, nuestra sociedad era analógica. No se había extendido el acceso global a Internet y el interés en nuevos servicios digitales, proactivos y personalizados, era nulo. La demanda de la sociedad y la preocupación de la administración era proveer el acceso universal a servicios básicos y de calidad. En cambio ahora, estamos en una sociedad hiperconectada y la premisa de la administración es ofrecer servicios de manera más eficiente, acortando los tiempos de espera y con una menor utilización de recursos. Esta sociedad cada vez más hiperdigitalizada reclama servicios proactivos, personalizados y sostenibles. Ahí reside el input de la transformación radical que ha de acometer la administración pública en el presente y el futuro, y que conocemos con el término de «transformación digital». Para ser capaz de ofrecer sus servicios de manera proactiva y personalizada, la administración ha de desarrollar cambios hacia un modelo más digital.

Los grandes cambios se generan a través de pequeñas acciones, siempre y cuando dichas acciones estén dotadas de un propósito. Así ocurre con la transformación de la administración pública. Cuando se habla de la «transformación digital» de la administración se pone con frecuencia el foco, entre otras cuestiones, en la reforma de la normativa en materia de función pública; ciertamente, la ley es un instrumento útil que obliga forzosamente a la adopción de cambios en la administración, pero si lo que se quiere es que los cambios supongan una transformación radical, más allá de la obligatoriedad de una norma, el avance hacia el modelo digital requiere de cambios desde dentro.

Los grandes cambios se generan a través de pequeñas acciones, siempre y cuando dichas acciones estén dotadas de un propósito.

En primer lugar, es necesaria la determinación y el empeño de las personas que trabajan en la administración bajo un mismo propósito: desde la confianza de que los cambios pueden ser llevados a cabo, la comprensión de su necesidad y el convencimiento de la importancia que tiene su implicación en el proceso. Me imagino que aquí es donde nuestro escepticismo entra en juego y no confiamos en el poder de las personas. La administración pública está llena de conocimiento, de talento y de ganas de hacer las cosas de una manera diferente para adecuarse a los nuevos tiempos y a las demandas de la ciudadanía. Posee un fundamento distintivo: el servicio público y la generación de valor social. Éste se materializa en los empleados públicos en la voluntad de prestar servicios públicos que respondan a las necesidades de la ciudadanía con las mayores cotas de calidad posible y las garantías de seguridad y de confianza que se deben ofrecer. Voluntad que deja atrás la imagen del «vuelva usted mañana» y de una excesiva «burocracia».

En segundo lugar, el pleno convencimiento y el compromiso de la organización ha de ir acompañado de un fuerte liderazgo y de una cultura organizacional que fomente un espíritu de colaboración y de co-creación, la exploración y la innovación.

En tercer lugar, el motor de las personas y la cultura han de apoyarse en herramientas digitales que faciliten la toma de decisiones basada en datos y el aprovechamiento de la tecnología para proveer y prestar servicios.

En esta línea, para avanzar en la administración digital desde la Dirección General de Administración Digital del Departamento de Políticas Digitales y Administración Publica de la Generalitat de Catalunya hemos diseñado un modelo que está integrado por 4 ámbitos:

• Personas.


• Procesos.


• Datos.


• Tecnología.

La evolución de estos ámbitos, a su vez, incide en el modelo de relación con la ciudadanía, el modelo de gestión y el modelo de innovación tecnológica, enmarcados por una gobernanza y el seguimiento y evaluación de las actuaciones que se realicen.

Para el despliegue de este modelo, además, nos estamos dotando de un instrumento (pendiente de aprobación) que es el Decreto de Administración Digital que se ha elaborado de manera colaborativa, co-creando con diversos actores con la finalidad de:

• Ordenar y desplegar la administración digital con la máxima eficiencia.


• Establecer el modelo de gobernanza del dato.


• Establecer particularidades en el procedimiento administrativo.

Guiados por los principios de proactividad y personalización en la prestación de los servicios públicos digitales, participación y proximidad, inclusividad de las personas y grupos, calidad en la prestación de los servicios digitales, confianza en la administración digital, etc., estamos impulsando «pequeñas acciones» que esperamos produzcan «grandes cambios» en el interior de nuestras administraciones y tengan su reflejo en los servicios que ofrecemos, con el propósito de que sean servicios públicos digitales, proactivos y personalizados. Por supuesto, estas acciones además deben ir acompañadas de un fuerte liderazgo inspirador y motivador y del apoyo y las aportaciones de toda la organización.

 

A continuación, se presentan algunas de estas pequeñas acciones.

 

1. 
   

   Las personas

   
   

Las personas representan el motor, la esencia y el alma de cualquier organización

Las personas representan el motor, la esencia y el alma de cualquier organización. Poseen la capacidad de ejercer un efecto multiplicador para generar cambios profundos en la manera de hacer. Compartir, colaborar, trabajar en equipo, trabajar en red, activar la inteligencia colectiva..., entre otros, son valores que nos guían cuando hablamos del trabajo en la era digital. En este ámbito ¿cuáles son nuestros ejes de trabajo?

• La naturaleza del trabajo y las competencias digitales.


• La introducción de las denominadas nuevas formas de trabajo.

1.1. Naturaleza del trabajo y competencias digitales

El avance de una sociedad cada vez más digitalizada lleva asociada la transformación (o la adecuación) de los puestos de trabajo tal y como los tenemos concebidos en la actualidad. Así, podemos destacar algunas de las implicaciones que conlleva dicha transformación:

• Modificación de los puestos existentes: el trabajo se está transformando como resultado de la optimización de los procesos existentes y los servicios públicos que se ofrecen a la ciudadanía. La puesta en marcha de nuevos servicios y la reingeniería de los existentes da lugar a una redefinición de las funciones actuales y a la introducción de otras nuevas en el puesto de trabajo.


• Desaparición y aparición de nuevos puestos de trabajo: se prevé que con el avance de la administración electrónica y la automatización de los procesos determinados puestos de trabajo tendrán que redefinirse, e incluso desaparecer, tal como están actualmente definidos. Y, por el contrario, se crearán nuevas ocupaciones nacidas de la posibilidad de acceder a mayor volumen de información y datos, su utilización y la aplicación de nuevas tecnologías. Todo ello requerirá, por un lado, de la capacitación del personal existente y, por otro, de la provisión de nuevo personal. Se considera que la mayoría de los nuevos puestos se vincularán con el desarrollo de las tecnologías (por ejemplo, en el ámbito de las denominadas TIC verdes) y actividades en las cuales la interacción humana es necesaria.


• Aumento de la complejidad de los puestos actuales: mientras que las tareas repetitivas se están simplificando o se están automatizando, especialmente, aquellas en las cuales están implicadas capacidades cognitivas básicas como el procesado de información, o actividades repetitivas físicas y de mantenimiento (sobre todo las que puedan suponer riesgos para las personas); se precisa un mayor nivel de complejidad, de responsabilidad y de competencia sobre aquellas actividades vinculadas con la toma de decisiones, la negociación, la creatividad, etc.


• Cambios en la manera de ejercer las funciones: como consecuencia de las competencias digitales que requiere el trabajo, las nuevas formas de trabajar y las tecnologías a aplicar a lo largo de la cadena de valor del servicio público.


• Atracción y gestión del talento intercultural e intergeneracional: el sector público debe hacer frente al envejecimiento de su plantilla. Se estima que, en los próximos 10 años, en la Generalitat de Catalunya, se jubilará aproximadamente el 29% de la plantilla. Este posible dato futuro sitúa a la administración catalana al frente del reto de gestionar el relevo generacional con un «saldo cero» y sin que se produzca una «huida del talento» existente en los perfiles con más experiencia. Todo apunta, además, que las plantillas tendrán mayor diversidad cultural y contarán con el conocimiento de personas con diferentes perfiles y experiencias.

Sin embargo, en el ámbito de las Administraciones Públicas la identificación temprana de estas implicaciones de la transformación digital sobre la naturaleza del trabajo no nos ha conducido a la articulación de claras estrategias para abordarlas, dado que no se ha realizado un análisis profundo que nos permita adaptar a nuestras organizaciones, fruto de la falta de flexibilidad de la propia estructura organizativa de la administración pública. Existe un desequilibrio que se acentúa ante la limitación de incrementar la dotación de personal y la existencia de equipos con dificultades, por el exceso de atribuciones, para hacer frente a las nuevas necesidades que se derivan de una administración digital. Por ello, es necesario realizar este análisis con rigor y honestidad de manera que la organización evolucione y se puedan generar nuevos equilibrios en la adecuación competencial y la distribución del personal.

La evolución del puesto de trabajo va acompañada de la necesidad de introducir las competencias digitales

La evolución del puesto de trabajo va acompañada de la necesidad de introducir las competencias digitales. ¿A qué se hace referencia cuándo se habla de competencias digitales? Desde la Dirección General de Administración Digital del Departamento de Políticas Digitales y Administración Pública de la Generalitat de Catalunya se ha realizado un ejercicio y se han establecido las 8 dimensiones del empleado público digital:

• Flexibilidad: es la dimensión que se refiere a la capacidad de adaptación, a lo largo del tiempo, a las transformaciones de la organización y del entorno. También, es la capacidad de generar cambios personales para mejorar la manera de hacer nuestras tareas y desplegar las metodologías de trabajo, las pautas y los procedimientos.


• Innovación: es la dimensión que se ocupa de la capacidad de generar nuevas ideas y conceptos, asociaciones y/o combinaciones, que den respuesta a los retos planteados en el contexto de la administración, la prestación de los servicios públicos y la atención a la ciudadanía.


• Tecno-empoderamiento: es la dimensión que tiene en cuenta tanto la destreza para utilizar la tecnología como para adaptarse a los cambios constantes de la era digital. La tecnología es un instrumento que habilita para el desarrollo de las potencialidades del empleado público digital.


• Compromiso y competencia social: es la dimensión que considera como se interrelaciona el empleado público con el resto de personas que trabajan en la administración y como proyecta como «embajador» sus valores hacia el exterior. Recoge la visión en relación con su compromiso e implicación con los valores de la organización, pero también la transformación digital del conjunto de personas que trabajan en la misma.


• Ciber-resilencia: es la dimensión que trata la capacidad de prevenir, identificar y contener las amenazas derivadas de operar en la era digital contra los datos y la información de la organización.


• Colaboración: es la dimensión que aborda la capacidad para trabajar en equipo y de manera colaborativa, generando sinergias entre personas y aprovechando las opciones que ofrecen las tecnologías.


• Capacidad y formación: es la dimensión que se refiere a la forma de aprender y autoaprender y a como se adquieren nuevos conocimientos, habilidades, etc., haciendo uso de todo el abanico de recursos digitales.


• Orientación al dato: es la dimensión que se centra en cómo nos relacionamos con los sistemas de información; esto es, uso de las herramientas para la gestión de la información y el conocimiento, generación de contenidos, reutilización de la información, etc. Y, también, en cómo nos comprometemos con la gestión de la información y con la calidad de los datos, especialmente en los procesos y tareas que nos afectan.

El establecimiento de estas dimensiones se complementa con una herramienta de autoevaluación que permite al empleado público conocer cuál es su nivel de madurez en cada una de las dimensiones, de manera que pueda diseñar su hoja de ruta de capacitación digital.

1.2. Nuevas formas de trabajo

La única manera de introducir estas nuevas maneras de trabajar es practicando y, para ello, estamos apostando por:

• La introducción de metodologías:

○ Innovadoras que nos permiten pensar y trabajar de un modo diferente. En esta línea, estamos extendiendo la utilización de la co-creación como proceso para trabajar de manera más colaborativa, integrando diferentes puntos de vista, rompiendo las reglas del juego a las que estábamos acostumbrados. La utilización de la co-creación supone un cambio respecto a cómo estábamos abordando los proyectos e iniciativas hasta la fecha. A pesar de que pueda parecer que incorporar este tipo de espacios y prácticas ralentiza el desarrollo de los proyectos, estamos comprobando que la activación de la inteligencia colectiva puesta al servicio de la co-creación y la innovación, lo que hace en realidad es enriquecernos y permitir que se adecuen mejor los proyectos y los recursos empleados a lo que se necesita y espera. Cabe destacar, resumidamente, que esta manera de trabajar supone, por un lado, salir de la visión de un área concreta dado que se incorporan múltiples visiones y, por otro lado, democratizar la innovación dado que todo el mundo tiene la capacidad de generar y aportar ideas fruto de su conocimiento, experiencia, necesidades y expectativas. De este modo se facilita la generación de ideas y el diseño de servicios de manera colaborativa.

Para fomentar estas dinámicas de trabajo han nacido los laboratorios de aprendizaje, que denominamos como ApLab

Como una de esas pequeñas acciones que hemos impulsado, para fomentar estas dinámicas de trabajo han nacido los laboratorios de aprendizaje, que denominamos como ApLab, donde expertos, empresas, asociaciones, ciudadanía y administración reflexionan y construyen respecto a un objetivo común. Se trata de un proyecto no finalizado, en el que la experiencia nos sirve para poner en práctica un espacio de aprendizaje en el que conectar con personas con las que se comparte un objetivo común y, a partir de ahí, abrir las puertas para lanzar un nuevo proyecto o iniciativa. Las temáticas abordadas hasta la fecha en estos ApLab han sido diversas: firma biométrica, nuevas formas de trabajo, gobierno del dato, servicios proactivos. Actualmente, tenemos abierta la temática de la sucesión y la gestión del conocimiento (relacionado con el envejecimiento de los empleados públicos).

Otra acción es la Guía para el diseño de servicios digitales que pretende ser un instrumento de soporte al servicio de los departamentos y entes del sector público para el diseño de servicios, y que incorpora, como elementos innovadores, a la ciudadanía en el centro de la experiencia y propone nuevas maneras de trabajar de los empleados públicos teniendo en cuenta el contexto digital.

Nuestra visión es que la mejor manera de implantar los cambios es predicar con el ejemplo. Lo que supone con frecuencia salir de nuestra zona de confort. Dado que todos tenemos la capacidad de innovar ¿por qué no lo probamos? Es un paso adelante en este proceso de transformación que están viviendo nuestras organizaciones.

○ Ágiles que nos aportan un cambio de orientación en el desarrollo de los proyectos. Anteriormente, por ejemplo, en el desarrollo de sistemas de información, estábamos acostumbrados a largos proyectos en los que los resultados no veían la luz hasta su finalización y después, en ocasiones, no daban respuesta a las necesidades de los usuarios o habían surgido nuevas necesidades que no se habían visto contempladas. La introducción de las metodologías ágiles, complementadas con enfoques de innovación y co-creación, nos ha permitido cambiar nuestra manera de enfocar estos proyectos. Ahora diseñamos con los usuarios e integramos su visión a lo largo de los proyectos, orientando los trabajos hacia la construcción del mínimo producto viable (MPV) que se testea y sus funcionalidades o prestaciones se van incrementando paso a paso sin tener que esperar hasta el final a tener un resultado. De esta manera podemos comprobar si el producto o el servicio se adecua a lo que el usuario espera o necesita, evaluar, redefinir si es necesario y evolucionar. Esta forma de trabajar también implica cambios en la configuración de los equipos, en cómo comunicamos para gestionar las expectativas, en el modo de colaborar y trabajar con terceros y, con ello, en el propio modelo de contratación.

○ De orientación al dato en todos los niveles de la organización. Todos los empleados públicos forman parte del ciclo de vida del dato, desde su recogida, explotación, análisis y toma de decisiones. Esta situación implica romper con determinas creencias como que el dato sólo es de interés para que los directivos tomen decisiones. El dato es necesario para todos los ámbitos y niveles de trabajo.

• El puesto de trabajo entendido como espacio físico y virtual. El trabajo en movilidad representa otra de las acciones hacia la transformación. Si bien es cierto que no todos los trabajos pueden realizarse bajo los criterios del trabajo en movilidad, un porcentaje significativo sí que lo permite y supone una oportunidad para introducir nuevos elementos para trabajar de un modo diferente. ¿A qué nos referimos? Concretamente a:

○ La concepción del espacio físico como un medio para disponer de diversos espacios y usos (espacios abiertos, salas de innovación, de reunión, de concentración, etc.). Nuestro puesto de trabajo debe ir más allá de una mesa y una silla ubicadas en determinado lugar en la organización. Y, por supuesto, disponer de equipos informáticos móviles (portátil en lugar de ordenador de sobremesa) es un complemento fundamental para favorecer el trabajo en movilidad.

Esta conceptualización del espacio supone una palanca, que no la única, para favorecer la cultura de la colaboración e innovación

Esta conceptualización del espacio supone una palanca, que no la única, para favorecer la cultura de la colaboración e innovación.

○ La concepción del espacio virtual el entorno necesario para disponer de sistemas y entornos de trabajo colaborativos que, además, nos ayudarán a reducir el consumo de papel (otro de los grandes retos de nuestra administración). Estos espacios nos deben permitir un acceso centralizado a todos los servicios, la habilidad de utilizar cualquier aplicación en cualquier dispositivo o momento, y la seguridad en cuanto a su acceso y utilización.

Estos dos espacios se conciben como espacios que fluyen y se complementan, difuminándose los límites actuales. En este contexto las reglas de trabajo cambian y es necesario definir un código de uso de los mismos.

• La «estructura» organizativa. Se habla de evolucionar hacia estructuras más flexibles, ¿esto es posible en la administración? Es evidente que cambiar una estructura organizativa no es fácil, pero nuestra visión se centra en el trabajo por proyectos y objetivos. Como empleados debemos tener claro qué espera la organización y cuáles son los objetivos. A partir de aquí se genera una relación de confianza que va más allá de un control diario, y es aquí donde tiene un alto impacto el estilo de liderazgo que se esté ejerciendo en la organización. Está emergiendo un nuevo paradigma en cuanto al liderazgo que se caracteriza por: la colaboración, los líderes que inspiran más allá de la relación jerárquica, la redarquía, el camino que se sigue para la consecución de los objetivos, el impulso de la creatividad y la intuición y el estar centrados en las personas (tanto la ciudadanía como el empleado público). La introducción de las nuevas formas de trabajo lleva asociada el cambio del estilo de liderazgo, dado que las necesidades organizativas son otras. Se precisan líderes facilitadores que escuchen, que dirijan procesos grupales, que obtengan el consenso, que compartan la fijación de objetivos, la toma de decisiones y que otorguen poder al resto para que realicen sus tareas.

Considerando estos elementos hemos lanzado otra de nuestras acciones, el Decreto de teletrabajo y cotrabajo (pendiente de aprobación), que hemos elaborado como un instrumento para introducir el trabajo en movilidad, por proyectos y por objetivos, con lo que ello comporta.

El siguiente paso en este recorrido es la dirección pública profesional.

Por último, dentro del avance del ámbito Personas tratamos de provocar un cambio cultural sobre la base de:

• Valores como la confianza, el respeto, la tolerancia, la equidad, la honestidad, la responsabilidad y la lealtad.


• Actitudes como la positividad, la proactividad, el altruismo, la colaboración y la asertividad.


• Desarrollo de habilidades y comportamientos como la comunicación, la creatividad, el trabajo en equipo, la iniciativa y el autoaprendizaje, la búsqueda de soluciones y la preocupación por los demás.

 

2. 
   

   Los procesos

   
   

 

Los procesos representan el saber hacer de una organización y marcan como es el modelo de relación y de gestión de la misma. Los procesos determinan si estamos ante organizaciones que facilitan y agilizan la relación ciudadanía-administración o la hacen compleja, que piensan en facilitar el acceso a los servicios y los trámites o no, etc. Por desgracia, se ha extendido una imagen de los procesos de la administración que se caracteriza por su complejidad, dificultad de tramitación y tiempos que se eternizan, sin pensar en las necesidades reales del ciudadano o sin preocuparse del tipo de atención que se ofrece. En la que, además, el ciudadano tiene poca capacidad de influencia o elección, y no se marchará dado que precisa el servicio. Esta visión es la que se desea romper en el futuro a través de una administración digital que cambia su paradigma de base: de implantar trámites a ofrecer servicios.

Los procesos representan el saber hacer de una organización y marcan como es el modelo de relación y de gestión de la misma.

Tras los importantes esfuerzos realizados en los últimos años para extender la administración electrónica, podemos afirmar que, ésta ha representado en la mayoría de los casos poner en electrónico lo que se estaba haciendo en presencial o en analógico, sin repensar el qué, el cómo y a quién se dirige el servicio. Pues, los servicios para ser ofrecidos de un modo digital requieren de un análisis y simplificación de los procesos que tienen asociados. Por este motivo, el resultado no siempre se ha traducido en términos de mayor eficiencia y satisfacción por parte de los usuarios. Aún peor, éstos han visto cómo se ha complicado su relación con la administración. Si hacemos un paralelismo, cuando pasamos de escribir a mano a utilizar la máquina de escribir, el proceso se podría asimilar al paso de la administración analógica a la administración electrónica. En un primer momento de la historia, nuestras administraciones se dotaron de máquinas de escribir para desarrollar lo que estaban haciendo a mano con la finalidad de mejorar la calidad y la eficacia; y, en un segundo momento, se dotaron de sistemas de tramitación electrónica para pasar lo que se hacía de manera analógica. Entre estos dos momentos, que se podría considerar un periodo de transición, no se produjo un cambio profundo de paradigma respecto a cómo se estaban haciendo las cosas. Pero, ¿qué pasó cuando dejamos la máquina de escribir por el ordenador? Y ¿cuándo pasamos de los sistemas de tramitación electrónica a los sistemas digitales? Entre ambos momentos se podría decir que evolucionamos de una dimensión o acción lineal a una multidimensión o acción multilineal que, indudablemente, requieren de un proceso de reflexión profundo respecto al qué hacemos, cómo lo hacemos y a quien se dirigen los servicios. Por ello, nuestras administraciones comienzan a activar la escucha activa, realizar preguntas, colaborar, compartir objetivos, etc.

Este cambio de paradigma supone:

• Pasar de la implantación de trámites al diseño de servicios públicos digitales.


• Empatizar a través del conocimiento de las necesidades de sus usuarios, internos y externos.


• Ofrecer servicios comprensibles y utilizables, accesibles.


• Diseñar los servicios pensando en todos los canales, omnicanalidad.


• Simplificar, haciéndolo fácil al ciudadano, aunque no nos resulte sencillo.


• Introducir el dato en el sistema una única vez.


• Compartir y reutilizar datos.


• Ser proactivos, avanzándonos a las necesidades del usuario.


• Personalizar, pensando en las necesidades de cada usuario.


• Evolucionar en la cultura del prototipado rápido para visualizar las ideas desde el inicio.


• Promover la innovación para aumentar y medir la satisfacción del usuario (evidencias).

Como instrumento para facilitar este cambio de paradigma, en el diseño de procesos, se ha elaborado la Guía para el diseño de servicios digitales (véase apartado 1.2. Nuevas formas de trabajo) que promueve la co-creación entre la ciudadanía y el empleado público e identifica las etapas básicas por las que debería pasar el diseño de un servicio digital, entre las que se destacan:

• Comprensión: se pone el foco en entender las implicaciones del problema, los retos existentes a los cuales se debe dar solución, en conocer cómo actúan los agentes afectados, el alcance del servicio, etc.


• Definición o redefinición: se evidencia la necesidad de definir el reto de transformación digital mediante un documento o ficha del servicio.


• Diseño inicial: se define la arquitectura y las características del servicio a alto nivel, seleccionando una solución a partir de la priorización y comparación de todas las alternativas generadas mediante técnicas como la lluvia de ideas.


• Prototipado: se testea la solución, por parte del equipo de proyecto y los usuarios validadores, para verificar aspectos de diseño y uso sobre prototipos.


• Validación: se comprueba el diseño y se validan las funcionalidades de acuerdo con las necesidades establecidas por personas ajenas al equipo de trabajo (ciudadanía, otras unidades, órganos transversales, etc.).

La utilización de esta Guía supone una oportunidad para repensar en digital, incorporar nuevas dimensiones de análisis y trabajar de manera conjunta entre el empleado público y la ciudadanía el diseño de los servicios públicos digitales, proactivos y personalizados.

Por último, el avance del ámbito Procesos conlleva un cambio cultural sobre la base de:

• Valores como la flexibilidad, agilidad, proactividad e innovación.


• Técnicas como la automatización de tareas mecánicas y la orientación hacia tareas que aportan valor, la co-creación y la interrogación para comprender y definir los servicios públicos.

 

3. 
   

   Los datos

   
   

Los datos son los nutrientes de las organizaciones y es preciso poner foco en la función de gobierno del dato. Esto nos va a permitir obtener el máximo provecho de los mismos y ser capaces de ofrecer servicios digitales, proactivos y personalizados que den respuesta a las necesidades de la ciudadanía. Sin embargo, en el momento actual nuestras administraciones tienen un largo recorrido por hacer. Así, en la mayoría de los casos, nos encontramos con procesos manuales en el tratamiento de los datos, un vocabulario heterogéneo entre las diferentes áreas y sistemas, una difícil o incompleta trazabilidad de los datos, fuentes de datos heterogéneas y, con ello, niveles de calidad de dato que se deben mejorar. En este contexto, se pone de manifiesto la necesidad de tratar al dato como un activo estratégico que ha de estar definido, gobernado, garantizado su calidad y que se pueda certificar.

Los datos son los nutrientes de las organizaciones y es preciso poner foco en la función de gobierno del dato.

Por ello, entre otra de nuestras pequeñas acciones que esperamos acompañen a grandes cambios, nos hemos centrado en la función de gobierno del dato con la responsabilidad de coordinar, promover y operativizar una gestión de los datos eficiente, y que garantice su calidad. El gobierno del dato es la orquestación de personas, procesos y tecnología para facilitar que una organización pueda considerar el dato como activo estratégico en aras de:

 

• Establecer las responsabilidades de los diferentes roles de la función de gobierno y calidad del dato, así como los diferentes órganos de gobierno.


• Cumplir con los requerimientos regulatorios en materia de gobierno y calidad del dato.


• Contar con una estrategia del dato, alineada con la estrategia en la prestación de servicios públicos de la administración, capaz de dar soporte a sus necesidades en el ámbito informacional.


• Establecer las directrices y mecanismos para el control de los datos y el gobierno de cualquier acontecimiento del dato.


• Promover el uso de un vocabulario claramente definido y común y documentar la trazabilidad.


• Asegurar que el conjunto de datos críticos cumple con los niveles requeridos de calidad, consistencia, cobertura, disponibilidad y granularidad.


• Supervisar el cumplimiento de los requerimientos de procesado y agregación de datos, almacenaje, explotación e informe de información.


• Asegurar que las diferentes iniciativas de la administración con impacto en el ámbito informacional están alineadas.

El gobierno del dato es la orquestación de personas, procesos y tecnología para facilitar que una organización pueda considerar el dato como activo estratégico

Para la consecución de estos objetivos se ha optado por establecer un modelo de gobierno basado en los principios DAMA Internacional (Data Management Association) y se han priorizado las siguientes funciones:

• Arquitectura y modelo de datos: se establecen los estándares de gestión de datos maestros y de referencia, estándares sobre los modelos de datos y se determina como se han de realizar los esfuerzos de integración e interoperabilidad.


• Metadatos: se centra en la captura y mantenimiento de metadatos técnicos (traza técnica y diccionario de datos) en un repositorio centralizado, y se define como se han de definir los términos de negocio y la trazabilidad funcional de indicadores de negocio crítico.


• Seguridad y privacidad: se determinan los criterios de gobierno en materia de privacidad de acuerdo con lo establecido en el RGPD (Reglamento General de Protección de Datos (LA LEY 6637/2016)) así como el modelo de acceso a los datos alineados con los estándares de la propia administración sobre la base de confidencialidad de los mismos.


• Calidad del dato: se establece el perímetro de datos bajo el gobierno, los puntos de control de la calidad del dato, así como los criterios mínimos exigibles de calidad, estableciendo la definición de los controles y los indicadores que los validen, evaluando la calidad a través de estos controles y monitorizando los resultados.


• Certificación: se define el marco necesario para validad que los procesos o sistemas de la organización cumplen con los principios establecidos en el modelo de gobierno del dato.

La implantación del modelo de gobierno del dato parte del mínimo producto viable, facilitando así la evolución y mejora continua del modelo. Se trata de ir gestando el cambio desde el respeto al trabajo de los diferentes ámbitos de negocio, la necesidad y el convencimiento. En este sentido, se ha optado por un modelo federal centralizado, donde la función corporativa define, lidera, coordina y ejecuta parcialmente tareas de calidad y gobierno del dato. Para ello, existen unos pasos previos que se consideran fundamentales:

• Tener claro el alcance de la función de gobierno del dato: se ha optado por definir un modelo teórico que nos has permitido reflexionar, compartir y priorizar nuestro mínimo producto viable.


• Involucrar a los diferentes ámbitos de negocio: se ha realizado, como punto de partida, un ApLab que nos ha permitido compartir un propósito, conocer qué se está impulsando desde cada ámbito de negocio, identificar necesidades y priorizar nuestro ámbito de actuación, centrándonos en los datos maestros, los datos de referencia y mapas conceptuales.

Se trata de ir gestando el cambio desde el respeto al trabajo de los diferentes ámbitos de negocio, la necesidad y el convencimiento

• Establecer la estructura organiza: se está involucrando a los diferentes actores que, en función de su rol en la organización, deben participar del gobierno del dato, así se distingue a nivel transversal:

○ El núcleo central de gobierno del dato que coordina, establece las políticas, herramientas, formación y difusión.

○ Los prescriptores de seguridad.

○ Otros prescriptores relacionados con la estadística, información geográfica, archivística, etc.

○ El núcleo que aporta datos básicos de persona física, inmueble, vehículo, persona jurídica, etc.

 

A nivel sectorial:

 

○ El núcleo que aporta datos sectoriales del alumno, del paciente, del agricultor, etc.

• Disponer de los perfiles necesarios: se trata de contar con el conocimiento necesario para ejercer la función del gobierno del dato, tanto desde la visión jurídica y funcional como tecnológica (usuario del dato, responsable funcional, traductor de negocio, administrador de sistemas, arquitecto del dato, etc.).


• Crear un comité de ética del dato: a través de este órgano se trata de asegurar que la gestión del dato responde a criterios de igualdad y transparencia, y también evitando posibles sesgos y «cajas negras» en la formulación de algoritmos y de sistemas que toman decisiones de forma automatizada. En esta línea, cabe destacar que es fundamental merecer y mantener la confianza de la ciudadanía para que ésta nos permita mejorar las políticas, también, a partir de usos innovadores de sus datos que nos permitan entregar un valor que la ciudadanía perciba como retorno. Y siempre garantizando la seguridad de los mismos y sin causar perjuicio. Para ello, una pieza clave es el registro de consentimientos de la ciudadanía, concebido para:

○ Apoderar a la ciudadanía y que ésta sea responsable y gestora de sus datos, y

○ Dar permiso a la administración para que los utilice en aquellos ámbitos que son de su interés.

Un paso imprescindible y habilitador para poder prestar servicios públicos digitales, proactivos y personalizados.

 

Por último, el avance del ámbito Datos supone un cambio cultural sobre la base del ciclo de vida del dato desde la adquisición y captura hasta el archivo o eliminación, pasando por el almacenaje y conservación, el procesado y transmisión y la utilización y reporting. La visión integradora de este ciclo debe permitir un trabajo conjunto entre el ámbito jurídico, funcional y el tecnológico, democratizando así la utilización adecuada del dato en todos los niveles de la organización.

 

4. 
   

   La tecnología

   
   

 

La tecnología es un ámbito fundamental, pero debemos tener en cuenta que sin activar el resto de ámbitos (personas, procesos y datos) la tecnología no tendría el impacto deseado y esperado. En nuestra administración se produce una paradoja y es que se debe equilibrar, por un lado, la irrupción de las denominadas tecnologías disruptivas y, por el otro, el mantenimiento y evolución de sistemas que nacieron con la llamada administración electrónica y que, no en todos los casos, están preparados para dar respuesta a los retos que presenta el mundo digital, en un momento de contención económica.

 

Durante los últimos años el negocio ha depositado un enorme peso y responsabilidad en la tecnología que es la encargada de dar respuesta a las necesidades de negocio, pero sin involucrarse en su contextualización y definición. Este modo de hacer está cambiando dado que el negocio, ámbito funcional, el ámbito jurídico y el ámbito tecnológico deben caminar de la mano y desarrollar soluciones que den respuesta a las demandas actuales. Nuevamente se ha de indicar la importancia de apoyarse en metodologías innovadoras (co-creación) y ágiles, que suponen una oportunidad para propiciar este acercamiento y trabajo conjunto.

 

La incorporación del mínimo producto viable en los métodos de trabajo supone un cambio de paradigma en el desarrollo de soluciones

La incorporación del mínimo producto viable en los métodos de trabajo supone un cambio de paradigma en el desarrollo de soluciones. Podemos decir que vivimos en una sociedad que cada vez más prima la inmediatez en el desarrollo de soluciones y nos incita a acortar los tiempos de espera necesarios para tener un desarrollo completo. Por este motivo, necesitamos productos viables que puedan ir incrementando sus funcionalidades, en función de las demandas de la ciudadanía y el empleado público.

 

La administración pública no puede quedar al margen de la evolución tecnológica y debe incorporar también las denominadas tecnologías disruptivas, pero siendo testadas previamente a través de la experiencia de casos de uso concretos y con una inversión controlada. Por tanto, el reto está en encontrar el equilibrio y utilizar estas tecnologías disruptivas, como complemento, para hacer frente a los retos asociados a la prestación de servicios públicos, digitales, proactivos y personalizados. Todo ello contando con la inversión económica adecuada, dado que de no ser así nuestras administraciones quedarán al margen de la evolución digital de sus sistemas de información. En este contexto, y en aras de la sostenibilidad, se considera clave la apuesta por soluciones corporativas robustas, diseñadas de manera colaborativa para identificar las necesidades reales a las que deben dar respuesta. Este ejercicio requiere tanto del trabajo colaborativo como de la voluntad de diseñar, desarrollar y mantener solucionesque puedan dar una respuesta conjunta, aunque ello suponga renunciar a una pequeña parcela de personalización, siempre y cuando no suponga un agravio tanto desde el punto de vista de la gestión como de la prestación. Este modelo nos aporta funcionalidades que sólo se desarrollan en una ocasión, disminución de costes en desarrollo, mantenimiento e infraestructuras y una visión global e integradora en el saber hacer de nuestra administración.

 

II.Y para acabar

 

Una vez realizado el recorrido por los diferentes ámbitos que se incluyen en nuestro modelo de administración digital (personas, procesos, datos y tecnología), cabe destacar que estas pequeñas acciones, con las que esperamos alcanzar grandes cambios, son acciones que nos permiten experimentar y retroalimentar el modelo.

 

No queremos una transformación impuesta, sino una transformación que se asiente en la convicción compartida de toda la organización sobre la necesidad de alcanzar un modelo de prestación de servicios diferente, basado en una relación ciudadanía-administración más próxima, fácil, comprensible, proactiva y personalizada.

 

El cambio comienza desde dentro. Por ello, se debe reconocer y destacar el valor de la colaboración e implicación de todas las áreas de la organización, integrando también la visión ciudadana. Así, la denominación digital se presenta como una oportunidad de cambio cultural para la administración, que va más allá de un uso extensivo de la tecnología. Se trata de una revolución por y para las personas.